Zmeny spôsobené pandémiou

• Vývojové tendencie
  • Predikcia ďalšieho vývoja sektora do roku 2030 s prihliadnutím na inovácie
  • Inovácie a technologické zmeny vstupujúce do sektora a ich vplyv na ľudské zdroje
  • Karty sektorových inovácií s predpokladaným vplyvom na zamestnania do roku 2030
    • KATEGÓRIA INOVÁCIE: ROBOTIZÁCIA
    • KATEGÓRIA INOVÁCIE: AUTOMATIZÁCIA
    • KATEGÓRIA INOVÁCIE: DIGITALIZÁCIA
    • KATEGÓRIA INOVÁCIE: ALTERNATÍVNE PALIVÁ A POHONY
    • KATEGÓRIA INOVÁCIE: NOVÉ METÓDY
    • KATEGÓRIA INOVÁCIE: Nové materiály
    • KATEGÓRIA INOVÁCIE: Informačná a kybernetická bezpečnosť
    • KATEGÓRIA INOVÁCIE: ZELENÁ EKONOMIKA
    • KATEGÓRIA INOVÁCIE: 3D TECHNOLÓGIE A MATERIÁLY
    • KATEGÓRIA INOVÁCIE: KOORDINOVANÁ REALIZÁCIA OPATRENÍ V PRÍPADE KRÍZOVEJ SITUÁCIE
    • KATEGÓRIA INOVÁCIE: INOVÁCIE AKO REAKCIA NA PANDÉMIU
    • KATEGÓRIA INOVÁCIE: UMELÁ INTELIGENCIA
    • KATEGÓRIA INOVÁCIE: BIG DATA
  • Zanikajúce a vznikajúce zamestnania
  • Zmeny spôsobené pandémiou
  • Vzdelávací systém reflektujúci inovačné trendy
  • Adaptácia sektora na trvalo udržateľný rozvoj

Vplyv pandémie COVID-19 na sektor sklo, keramika, minerálne látky a nekovové materiály, je výrazný, rovnako, ako v mnohých iných odvetviach.

Prvá vlna COVID-19:

Rýchle šírenie COVID-19 narušilo život a prevádzku v sektore. Pandémia ovplyvnila celý hodnotový reťazec, priniesla mnoho pozitív (vo farmaceutickom priemysle), ale aj veľa negatív, pretože organizácie obmedzili prístup do kancelárií, banských lokalít a výrobných zariadení, zvýšili sa obmedzenia v doprave a preprave. Sektor čelil nedostatku materiálov, ako sú chemikálie a strojové súčiastky, pretože dodávatelia mali z dôvodu pandémie vlastné problémy. Kríza otriasla dôverou investorov na celom svete.

Sektor sa dostal do obdobia zmien a neistoty, ktoré si vyžadovali rýchle riešenia. Aby spoločnosti v sektore prežili, museli si zachovať dvojité zameranie:

• venovať sa množstvu krátkodobých kritických problémov a zároveň sledovať dlhodobé hľadisko,
• meniť svoje fungovanie tak, aby sa v nasledujúcom období zotavili, adaptovali a prosperovali.

Okrem okamžitých reakcií na krízu si spoločnosti začali budovať nové/staronové príležitosti, ktoré im v priebehu času pomáhajú zotaviť sa z krízy a úspešne prekonať budúce výzvy. Výrobné spoločnosti v sektore so zahraničným kapitálom boli na pandémiu podstatne lepšie pripravené ako domáce firmy. Prežili vďaka materskej firme, alebo nepretržitej výrobnej prevádzke a tak isto aj vďaka dobrej pripravenosti v oblasti ľudských zdrojov. HR procesy definované materskou firmou (vlastníkom) pre iné krízové stavy sa mohli rýchlo aplikovať aj v období pandémie. Ihneď spustili niektoré pre nich optimálne aktivity z uvedených nasledujúcich procesov pre reštart firmy (aj bez pomoci štátu):

• optimalizáciu outsourcingu na infraštruktúru podnikových služieb, aby sa znížili celkové ročné náklady kmeňových nepriamych zamestnancov,
• opätovné hodnotenia vzorky využívania pracovného času (efektivita pracovného miesta/pozície),
• následné porovnávanie sa s najlepšími v sektore/výrobnom segmente (benchmarking) v oblasti krízového riadenia,
• flexibilitu mesačného fondu pracovných hodín aplikáciou časového konta priameho zamestnanca výroby na obdobie troch mesiacov (kredit a debet pracovných hodín s trojmesačným vyrovnaním pracovných hodín),
• znižovanie počtu nepriamych/neefektívnych zamestnancov,
• zmenu organizačnej štruktúry počas pandémie,
• aplikáciu práce na krátky pracovný čas/pracovnú dobu (kurzarbeit),
• zníženie nepriamych nákladov na vzdelávanie, pracovné cesty, školenia (okrem povinných), sponzoring, reklama, propagácia, styk s verejnosťou – PR a pod.),
• flexibilitu pracovného času/počet pracovných zmien, pracovnej pohotovosti, práce nadčas, práce počas soboty/nedele, počas sviatkov (okrem nepretržitej prevádzky),
• nariadené čerpanie dovolenky,
• práca z domu (home-office),
• inými procesmi aplikovanými na riadenie zmien a kríz (change and crisis management),
• zmenu komunikácie – plné nasadenie a využitie prostriedkov výpočtovej techniky na komunikačné účely – náhrada osobných stretnutí a pracovných porád za on-line internetovú pracovnú a riadiacu komunikáciu,
• ďalšími pracovnoprávnymi aplikáciami v zmysle Zákonníka práce.

Druhá vlna COVID-19

Sektor, poučený dôsledkami pandémie z prvej vlny a z nej získaných skúseností, prežil druhú vlnu aj vďaka zvýšeným a dlhodobým sociálnym opatreniam štátu v oblasti kompenzácie nákladov v pracovnej a ekonomickej oblasti (80 %-ná priemerná mzda pri prekážkach na strane zamestnávateľa, pri ošetrení člena rodiny (ďalej len „OČR“), náhrada časti preukázateľných nákladov). Manažment a zamestnanci v sektore boli podstatne lepšie pripravení na zvládnutie druhej vlny pandémie odskúšanými a overenými HR procesmi z prvej vlny pandémie aj vďaka väčšej podpore štátu.

Tretia vlna COVID-19

V prípade očakávaného príchodu tretej vlny pandémie (jeseň 2021) sa predpokladá jej celkový menší vplyv na výrobu a HR procesy v sektore aj vďaka využitým možnostiam očkovania sa proti pandémii, získaným skúsenostiam a lepšej pripravenosti podnikov na krízu spôsobenú pandémiou.

Pandémia priniesla významné problémy vo výrobe a manažmente v sektore, ale tiež vytvorila množstvo nových príležitostí pre celú spoločnosť. Všetky skúsenosti z nej by mali byť mementom do najbližšej budúcnosti pre všetky výrobné spoločnosti v sektore.